El 70% de los proyectos que se implantan en las compañías fracasan.

Es un número muy elevado para no tenerlo en cuenta. Gestionar el cambio es pues una disciplina difícil, y que existe desde los inicios del ser humano.

Ya decía Heráclito “Lo único que permanece es el cambio”. Las empresas debemos adaptarnos y cambiar para continuar vivas, es un hecho comprobado que sólo gestionando esos cambios, se lograrán efectos muy positivos en las compañías, como son optimizar la eficacia y la sostenibilidad de nuestras empresas.

Analicemos los diversos motivos por los que pueden producirse los cambios:

  • Factores externos:  tecnología, clientes, proveedores, competidores, legislación
  • Factores internos: internalización, nuevos productos, cambios  organizacionales
  • Factores personales: retributivos, enfermedades, responsabilidades laborales, etc.

Cuando se produce una situación de cambio dentro de la compañía entramos en lo que algunos denominan, estado Delta, efectos negativos del funcionamiento diario. Vicente Gonçalves en su metodología internacional HCMBOK© lo denomina:valle del desespero, nos explica que esta etapa hay que pasarla siempre, es inevitable, es la etapa que sufrimos verdaderamente el cambio que se están poniendo en marcha, se duplica el trabajo ya que hay que ir abandonado la antigua forma de trabajo aunque a la vez implementando el nuevo sistema de trabajo. Baja la productividad, aumenta el desánimo, también los rumores,  etc.. La gestión del cambio lo que hace es ayudarnos a pasar este periodo lo más rápido posible de forma exitosa.

Los errores más frecuentes en la gestión del cambio son CINCO:

1. No designar LIDERES como directores en los  proyectos.

El liderazgo no es lo mismo que la gestión directiva. La gestión directiva son los procedimientos que ayudan a que una implantación funcione correctamente, sin embargo esto por sí sólo no logra llevar a buen término el cambio. Para lograr este éxito es necesario el liderazgo. Este  es la capacidad de motivar, de inspirar. Los líderes son esas personas que consiguen ilusionar y sobretodo generar confianza.

Fijémonos en un animal como la procesionaria. ¿La han visto alguna vez? Van todas las orugas separadas, una  detrás de otra, la  líder, ¡que va a la cabeza!

Fue un directivo de una compañía, participante en uno de nuestros cursos de habilidades directivas, el que nos brindó esta imagen tan gráfica. Gran dibujante, cuando hablábamos de liderazgo dibujó esta oruga, haciendo el símil con el liderazgo !Gracias Roberto por este descubrimiento!

El líder, o líderes, son los llamados: Los patrocinadores o responsables del cambio, que suministran los recursos necesarios para realizar el cambio. Su papel se extiende a lo largo de todo el proceso, no basta con iniciarlo, hay que intervenir activamente en cada una de sus etapas. Fundamentalmente debe:

  • Comprender los cambios
  • Gestionar los cambios
  • Controlar los cambios ocupándose de las personas afectadas

2.  No hablar de la VISIÓN de los proyecto.

¿Qué es la visión de un proyecto? es el motivo que nos mueve ese cambio. Es la razón verdadera por la que pone en marcha y por tanto la base de los objetivos dictados por ese  cambio.

Tener una visión clara, y comunicarla a los implicados, evita la confusión y la rumorología, que no hace sino retrasar lo  inevitable, pero con mucho mas sufrimiento del necesario.

Por tanto todo cambio sería bueno iniciarlo con esta reflexión ¿Qué vamos a conseguir con el cambio? ¿Vale la pena hacer esta modificación en la compañía? Es decir valorar seriamente lo que sé perderá y ganará con dicho cambio.

Los cambios deben además alineada con la estrategia de la empresa. Y ese requisito tiene que formar parte de la visión que comunicaremos sobre los cambios.

Características de una visión efectiva, según Kotter

  • Imaginable: Qué Transmita una imagen de cómo será  el futuro
  • Deseable: Apela a los intereses a largo plazo de empleados, clientes, accionistas
  • Factible: incluye objetivos realistas y alcanzables
  • Centrada: Es lo bastante clara como para proporcionar directrices para la toma de decisiones
  • Flexible. Lo bastante general como para permitir la iniciativa general como para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes
  • Comunicable: es fácil de comunicar. En solo cinco minutos se puede hacer. Con esta última característica iniciamos el tercer error más común.

3. No DEMOCRATIZAR la comunicación

Es un hecho innegable que la COMUNICACIÓN, actualmente, es la base del éxito de una buena gestión del cambio. Pero sabemos que no sólo hay que comunicar  correctamente, sino que además hay que democratizar dicha comunicación.

Democratizar es potenciar la comunicación  a distintos niveles, con una intervención horizontal de todos los  involucrados en la gestión del cambio. Con esta práctica se  garantiza el buen clima laboral y la mayor aceptación. Una comunicación fluída,  desde el presidente de la compañía hasta las personas a las que les influye el cambio directamente, logra:

  • Crear un clima de confianza
  • Crear un clima de trabajo enfocado a los objetivos , ya que cuando hay una duda se pregunta a la persona correspondiente y responsable y se efectúa la acción. No hay cuellos de botellas.
  • Controlamos la sed insaciable de información. Dejamos los rumores, no hay cabida para ellos ya que tenemos toda la misma información. Quitamos poder a los boicoteadores del cambio, desaparece el off the record. Terminamos con las frases negativas: “nunca lo conseguiremos”,” siempre estamos cambiando”, “no se a quien le beneficia este cambio…”,¿Qué me pasará a mí…?

  

4.  No CELEBRAR los objetivos cumplidos

Una curiosidad, somos (supuestamente) el país de la fiesta, las cañas, etc… y sin embargo estamos años desarrollando productos realmente buenos y en cinco minutos damos por finalizado el proceso. Habitualmente, sin pena ni gloria…En el mejor de los casos se envía un correo con un link para que leamos como debemos actuar de ahora en adelante según este nuevo sistema o modelo de trabajo.

“Craso error”: ¡Celebrémoslo! Un cambio bien implantado es un éxito, y como tal debe celebrarse. En ese sentido hay que organizar un buen kick off, y no plantearlo como un coste a añadir a los cambios, sino como una inversión, que nos va ayudar  a incrementar la productividad y mejorar los resultados.

Jo Hennessy, director de investigación del Roffey Park Institute, comenta  que “la relación entre la gestión del cambio y el resultado empresarial sugiere que las organizaciones deberían prestarle más atención a la motivación y los procesos de cambio para maximizar el rendimiento. Las empresas deberían evitar los cambios motivados por políticas internas o exclusivamente por los costos, para enfocarse en los cambios motivados por las necesidades de los clientes”. 

Veamos algunas cifras que confirman el éxito de una buena comunicación: Las empresas de menor rendimiento sólo el 30% han trabajado en colaboración, frente al 49% de las exitosas y mejores resultados; sólo el 23% están invirtiendo en el desarrollo de liderazgo (49% de las otras lo hacen). Por último solo 7% de las empresas de menor rendimiento han tenido éxito en la realización de su plan estratégico (62% de las compañías de mayor desempeño han sido exitosas en este punto). Fuente wwwtendencia21.net


5. No tener PROFESIONALES de la gestión del cambio

Esta es la parte más olvidada bajo mi punto de vista. Existen puestos de diversa índole en las compañías y no existe la figura de gestor del cambio, profesionales, o profesional, en función del tamaño de la empresa, compuesto por profesionales, preparados para planificar los cambios en las compañías.

¿Qué competencias debe tener un gestor del cambio?

El gestor del cambio debe ser un perfil multidisciplinar de alto rendimiento, su preparación ideal podría abarcar RRHH, coaching , motivación. Sus competencias se enfocan a la capacidad de organización y planificación, ser un  gran comunicador y conocer en profundidad el arte de vender, porque la gestión del cambio es una venta interna y cuanto mayor sea el número de compradores más natural y fácil será el cambio.

Actualmente los cambios empresariales son variopintos y continuos: Cambios organizacionales, cambios tecnológicos, cambio por fusiones, pero también, ¿por qué no? El traslado de un edificio, la incorporación de un nuevo sistema de trabajo en el área comercial, un cambio de proveedores, es decir multitud de cambios, pequeños y grandes, que bien gestionados nos reportan un gran beneficio, no solo a nivel de retención de talento también de resultados y de ROI. Los cambios bien planificados y organizados se realizan de forma natural.

Llevar a buen término un proyecto de cambio nos reporta una serie de beneficios a nivel empresarial, como son:

  • Aumentar la competitividad de la empresa, desarrollando capacidad de anticiparnos  al mercado.
  • Mejorar el rendimiento de la empresa, con lo que conlleva hoy esto en el mercado.

Vicente Gonçalves presidente de HUCMI y creador la certificación internacional  HCMBOK©, aboga por un método-guía para los profesionales de la gestión del cambio. Ha desarrollado una metodología, compuesta por un conjunto de herramientas y buenas prácticas, basada en el ser humano, como factor clave del éxito de los proyectos de cambio y aunando la gestión de cambio Organizacional con las etapas y actividades típicas de un proyecto de cualquier naturaleza.

Autor Amanda Palazón