No afirmamos nada nuevo si decimos que estamos ante un mundo cada vez más interconectado y ante un sistema enredado cada día más complejo.

 

Tampoco lo es continuar con una reflexión que nos lleve a concluir que la dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.

 

Cuestionarse cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios son preguntas que nos hacemos a menudo.

 

Lo nuevo es encontrar respuestas a estas cuestiones. La propuesta popularizada por Alex Osterwalder puede satisfacer la necesidad de encontrar un método para diseñar nuevos modelos de negocio. Plantea una estrategia distinta para que de este remix de vínculos, culturas, mercados e ideas surjan nuevas industrias o se reinventen modelos de negocios innovadores.

 

Analicemos nuestro propio modelo de negocio.
Diseñemos nuevos modelos,
experimentemos, ideemos, juguemos.

 

Una herramienta para una época de cambios: Se trata de una metodología para poner en marcha la innovación, ayudando a un equipo a esbozar, pensar y definir nuevas y competitivos modelos de negocio y un estilo distinto de gestión.

 

Un modelo de negocios no es un Plan de Negocios.

 

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Aunque puede utilizarse como una reflexión previa tampoco es un Plan de Gestión ni un Plan Estratégico. Son documentos estáticos que no suelen modificarse.

 

Lo que diferencia a los anteriores documentos o reflexiones es que un modelo de negocios es participativo, dinámico. Puede y debe ser modificado, rediseñado, o adaptado en base a los continuos y rápidos cambios. Porque se trata de describir como una organización crea, entrega y captura valor añadido.

 

Es en vano hacer con más lo que puede hacerse con menos.Ockham

 

Grupalmente se va proponiendo de manera participativa una conversación y una generación de ideas sobre un soporte o lienzo cuyo modelo se parece al de la imagen superior. Los contenidos y preguntas a responder se recogen en la tabla adjunta.

 

Bloque

Contenido

Preguntas

1. Segmentos de clientes

Uno o varios segmentos de clientes.

¿A quién nos dirigimos?
¿Qué segmentos consideramos?
¿Cuáles son prioritarios?

2. Propuesta de valor

Trata de resolver problemas de los clientes y resolver sus necesidades con propuestas de valor.

¿Qué problemas solucionamos?
¿Qué necesidad satisfacemos?
¿Qué beneficios aporta?

3. Relación con el cliente

Establecimiento y mantenimiento de relaciones con cada segmento de clientes.

¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos?

4. Canales de distribución y comunicaciones.

Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta.

¿A través de qué canales/medios se contactará y se atenderá a los clientes?

5. Flujos de ingreso

Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución?
¿Mediante qué formas de pago?
¿Qué margen se obtendrá?

6. Recursos claves

Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente.

¿Qué recursos clave requiere este modelo de negocio?

7. Actividades clave


mediante la realización de una serie de actividades fundamentales.

¿Qué soluciones o actividades clave se va a desarrollar en este modelo de negocio?
¿De qué manera se llevará a cabo?

8. Red de partners

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa. Proveedores, colaboradores, “competidores”.

¿Qué partners pueden hacer mejor o con un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?

9. Estructura de costos

Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?

 

Este marco permite al grupo pensar en su modelo de negocios y representarlo de manera visual. Como sabes el mapa no es el territorio y el lienzo no va a recoger de manera exhaustiva y detallada todos los aspectos relacionados con el negocio.

 

Y justamente esta aparente crítica es, a mi juicio, su mayor virtud. Porque recogerá visualmente los aspectos del modelo de negocio claves, críticos y más importante.

 
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Este tipo de reflexiones facilita innovar en el modelo de negocios abordando de manera simple QUÉ-QUIÉN-CÓMO-$. Además explota todo nuestro potencial rendimiento cerebral de este proceso, al abordar de manera equilibrada razón y emoción, lógica con visualización, integrando las habilidades más racionales de nuestro hemisferio izquierdo con las creativas del hemisferio derecho.

 

Por último, gracias al lienzo las personas participantes pueden centrarse en cada aspecto del modelo de negocio cuando sea pertinente y también tener una idea general de todo el modelo.

 

Al iniciar una reflexión desde este marco se suele proponer el uso de post-it. Su capacidad para removerlos, cambiarlos y modificarlos es un símbolo de cómo cada bloque y aspecto del modelo de negocio puede ser re-escrito en cualquier momento, permite un proceso de de evaluación rápida del desarrollo de modelo de negocio, la comprobación ágil de las hipótesis generadas de manera compartida, su mejora y la iteración.

 

 

Por Visi Serrano

Blog de Visi Serrano