Proceso de generar y formalizar una gestión que esté a la altura de las necesidades de la empresa y no a las de la familia.

En un entorno muy dinámico, cambiante y cada vez más competitivo, caracterizado hoy por una alta presión fiscal y un contexto de inflación, el mayor desafío que enfrenta la empresa familiar argentina es su capacidad de adaptarse exitosamente al mismo. Esto ocurre tanto en grandes empresas como en pequeñas y medianas empresas (Pymes), en las que me enfocaré en este artículo.

Parto de la idea de que esa capacidad de adaptación debe sustentarse en la construcción, y profundización de su propio proceso de “Profesionalización” y de la idoneidad y nivel de armonía del Modelo de Gestión Interna. Creo que hoy, de estos aspectos depende fuertemente el éxito o el logro de sus objetivos, y, a veces, inclusive, la continuidad o sustentabilidad de la empresa.

Ahora bien, a pesar de que estos conceptos anteriores puedan sonar muy inquietantes o preocupantes, la realidad no parece ajustarse a los mismos.   Para ejemplificar lo anterior quiero citar un trabajo presentado por la Universida de La Plata en el VII Congreso de pequeña y mediana empresa (1): a 81 empresarios se les solicitó que identificaran los motivos que causaron alguna crisis en su negocio. Se señalaron como las causas más relevantes aquellas relacionadas con el entorno, particularmente con el gobierno y la política (corrupción política, tipo de cambio, Burocracia Estatal y Problemas del sector). En último lugar y con un índice muy por debajo a los anteriores se encuentra “Errores de gestión” (2%). Es decir, no se reconoce y se desvalora a la gestión como determinante de resultados. Es de notar que casi el 80% de las empresas tenían asesoramiento legal y contable y sólo 6 % asesoramiento en Gestión.

Como vemos, la naturaleza humana hace que a las personas no les resulte fácil “verse” a sí mismas como responsables de su realidades cuando éstas no son las deseadas. La misma lógica se puede aplicar a los empresarios. La intención de este artículo es aportar algunas reflexiones para una toma de consciencia sobre estos aspectos y algunos consejos útiles para el empresario de la Pyme Familiar (PF).

MODELOS DE GESTIÓN Y FAMILIA

Se entiende como modelo de gestión profesionalizado, al proceso de generar y formalizar una gestión que esté a la altura de las necesidades de la empresa (relacion entorno-organización) y no a las de la familia. Aquí debemos tener cuidado, porque decir que la gestión esté a la altura de las necesidades de la empresa no quiere decir que no tenga un estilo o una forma armónica con las personas que la conforman.

El modelo de gestión debe por un lado, generar las acciones mas adecuadas para que la organización consiga sus objetivos (generalmente rentabilidad es el primero) y por otro, lograrlos “con los que están”, con sus personalidades, con su experiencia previa, con sus conocimientos, con sus capacidades, con sus humores, con su edad, con sus conflictos y con su coyuntura de vínculos familiares que es única!. Entonces el desafío es encontrar la manera para que esas personas, con esas realidades, puedan modificar el modo en que funcionan; para lograr resultados económicos tangibles (objetivos empresariales), pero a su vez disfruten, y se realicen como personas y como familias al hacerlo (objetivos empresariales también!).

Las empresas altamente profesionalizadas y no familiares tienen la ventaja de que ya han desarrollado métodos y herramientas que les proveen información y facilitan el esquema de decisiones. Su gestión en realidad es más simple, pues es más sencillo su protocolo de funcionamiento; pero suelen poseer un ambiente de trabajo poco personalizado, donde la presión por el logro de objetivos puede generar un entorno negativo al desarrollo personal y donde la retribución no necesariamente resuelve el problema “humano” de los que la conforman.

En cambio, en la empresa familiar, el proyecto involucra sus miembros totalmente , en tiempo y forma. Su gobierno o manera de gerenciar es mucho más complejo, pues la complejidad de temas a resolver se ve aumentada por las emociones y los asuntos de la familia. Entonces un asunto primordial es lograr que esa familia logre gerenciar esa empresa de un modo que si bien pueda darle continuidad, estabilidad y rentabilidad , le otorgue paralelamente la satisfacción humana-espiritual que necesitan.

RENTABILIDAD Y SATISFACCIÓN

Este último aspecto lo verifico continuamente. Cuando trabajo con empresarios en la identificación de objetivos estratégicos se empieza normalmente con la Rentabilidad, pero invariablemente se termina con objetivos como: “generar un ambiente agradable”, “sentir satisfacción por el fortalecimiento de mis vinculos familiares”, “sentir que tengo dominio de lo que estoy haciendo”, “sentirme capaz” y “sentirnos útiles”, “sentir que estoy a la altura de los desafíos”, “venir con gusto a trabajar y no a renegar” “armar un proyecto para asegurarle un futuro a mis hijos”, etc. . Algo así como conseguir la rentabilidad pero para garantizar muchos otros objetivos no económicos. Esto, aunque suene extraño ,denota lo que ya muchos autores dicen: que la utilidad o la ganancia no es una finalidad de la empresa sino una prueba de su validez y la garantía de su continuidad. Exploremos un poco más el tema….

Es un hecho que todos los empresarios hoy hacen grandes esfuerzos y sacrificios para llevar adelante sus empresas, pero en sus propios términos y modos; no necesariamente en los términos o modos que la empresa necesita. Y allí parece estar el quid de esta cuestión, pues la empresa generalmente necesita que la gerencien de una manera que no tiene que ver con las necesidades, prioridades, estilos, momentos, urgencias, informalidades, ritmos , etc. de la realidad familiar. Por otro lado es común escuchar decir a muchos empresarios que les cuesta separar la empresa de la familia. Pero en realidad.. se trata y no se trata de eso, pues son eso exactamente; son empresa y son familia.

Entonces, si bien hay que separar es esa lógica, ese modo de hacer y de resolver los asuntos familiares , con los modos de hacer y de decidir lo que la empresa necesita, esto no implica desconocer o abandonar lo característico e importante del vínculo (hay afecto, hay respeto, tradición, compromiso, etc.) Hay una lógica entre padre e hijo que no es la misma lógica que se necesita entre un director y un gerente, aunque sean las mismas personas. Entonces, no hay que olvidar que son padre e hijo y que comparten no solo los genes, sino una historia, una cultura y un grupo de valores y muchas cosas más (por ejemplo puede haber una accionista importante que es madre de uno y esposa del otro!), pero por otro lado se tienen que comunicar según las responsabilidades y roles empresariales, donde Director debe decirle a su Gerente lo que sea que tenga que decirle, bueno o malo, sin pensar que por ello que se puede deteriorar el vínculo con su hijo o su esposa.

DISTINTOS MODELOS

Existen muchos Modelos de Gestión propuestos y estudiados para las empresas ( verticales, horizontales, democráticos, por resultados, por valores, por objetivos, de calidad total, etc. ). Los mismos tienen su origen ya sea de la observación y el analisis de la realidad (Modelos descriptivos), o ya sea como consecuencia de modelos de simulación, que son virtuales y que ofrecen distintos análisis según distintas variables

Todos son esquemas teóricos que representan un sistema que es complejo (empresa) planteando distintos modos de llevar la administración de la misma y la asignación de los recursos. Todos abordan con distintos enfoques metodologicos los procesos de administración (planif icación, ejecución control y análisis) . Todos ofrecen distintos estilos de liderazgo, modos de comunicación interna, esquemas de las decisiones, niveles de participación, modalidades de retribución y estímulos, formas de plantear y controlar objetivos, manejo del poder, etc. ; Pero debemos considerar también que todos son estereotipos que están planteados para las empresas en general, y eso, justamente , es lo quedebe adaptarse siempre. Estos modelos son muy útiles, pero sirven como referencias para que la empresa- familia pueda analizarse y encontrar su camino. Pienso que es exactamente aquí donde muchos consultores suelen equivocarse proponiendo recetas o metodologías de libro. ¿ Por qué digo esto?: Porque toda mi experiencia demuestra que en estas circunstancias el desafío no es comprometerse con uno de estos modelos e intentar imponer sus características y metodologías a rajatablas. Esto casi siempre lleva al fracaso o a la frustración, porque todas las personas, desde el puesto más alto al más bajo, terminan rechazando lo que no creen, entienden, comparten , ansian o pueden lograr. El desafío es encontrar un modelo a la medida de los valores, del deseo, de las ganas y de las capacidades de sus dueños y que involucre y comprometa a familiares y empleados, con su propia cultura y sus capacidades y limitaciones personales. Creo entonces que se debe partir de un análisis de esos modelos pero la apuesta es realizar un proceso dinámico de reflexión, aprendizaje-acción, hasta llegar a una realidad concreta, para esta gente concreta, en este lugar y tiempo concreto y que logre , a través de esas metodologías formales, esos resultados económicos y afectivos buscados.

LA PROFESIONALIZACION

Independientemente del modelo de gestión sobre el que se está actuando, gran parte del proceso de profesionalización buscará la mejora de los procesos de administración a través de la implementación o profundización de herramientas y metodologías de gestión basadas en registrar, procesar y analizar información para un esquema organizado de decisiones abordada desde una situación de diagnóstico, análisis, planificación, ejecución, control y evaluaciónes que vuelven a retroalimentar el proceso (corrigen situaciones o avalan lo hecho). Se establecen indicadores para medir estados de situación, se detectan problemas y sus causas, se clasifican según su importancia y urgencia , se sacan conclusiones y se arman planes de trabajo para abordar las distintas problemáticas de todos los procesos y las áreas de la empresa. A medida que se ejecutan las estrategias se controla con indicadores la marcha del plan y se hacen las correcciones necesarias.

Es por ello que algunos autores hablan de la profesionalización de los Procesos Internos de la empresa, pues este abordaje formal, escrito, gráfico, estudia qué actividades deben integrar cada proceso y cómo deben hacerse para que tengan resultados positivos.

Indudablemente que un proceso de cambio de estas metodologías suele ser un cambio en la forma histórica de trabajar , por lo que necesariamente supone un proceso de comprensión, capacitación y adopción práctica por parte de todos los colaboradores de la organización, con distintos niveles de participación . También aquí, como en los modelos de gestión, se está afectando la cultura de la organización y por ende debe ser siempre una co-construcción, a partir de una co-visión. Es decir, no solo la visión y la estrategia, sino ahora también las metodologías y herramientas de gestión deben ser compartidas y consensuadas para facilitar su integración hacia una nueva situación.

MANTENER EL ÁNIMO

Afirmé que una inadecuada resolución de la relación del entorno (mercado-proveedores-gobierno-clima) con la empresa y su manera de manejarse (modelos de gestión-profesionalización) generalmente acarrea malos resultados y hace que esa falta de resultados y los esfuerzos y tiempos que conlleva un proceso de profesionalización para revertirlos, resulte ser uno los aspectos que más negativamente influyen en el ánimo de sus miembros y por ende en su convicción para sostener los procesos de cambio hasta que éstos mismos potencien , energicen, y dén entusiasmo a sus colaboradores y familiares. A veces el entorno tampoco parece ayudar. Algunos de los aspectos de la cultura actual como son el exitismo, la ansiedad por los resultados, la desvalorización del concepto de esfuerzo y paciencia como valores del trabajo, la superficialidad , la cultura consumista, la corrupción en todos los estratos de gobierno, etc., parecen jugar en contra de una mirada optimista.

Este desánimo atenta a todo nivel con la EF; pudiendo disminuir esa capacidad de lograr altísimos niveles de desempeño cuando se logra el pleno compromiso de sus miembros y esa sinergia del trabajo en equipo con objetivos comunes. Ese compromiso, ese orgullo , ese sentido de pertenencia es muy difícil de alcanzar en los individuos en condicion de empleados de empresas profesionalizadas no familiares o empresas públicas, donde el ambiente es impersonal y el desempeño termina siendo fuertemente relacionado con el nivel de retribución. Estos problemas no solo repercuten en un bajo nivel de eficiencia o en malos resultados económicos o productivos, sino que también puede repercutir en un aumento de la ansiedad de los dueños, en una fuerte sensación de frustración, en un impacto en la autoestima, en un deterioro de los vinculos familiares, etc..  En contraposición, un equilibrio logrado por un modelo de gestión armónico con las características personales de sus miembros y que a su vez, de la mano con la mejora en los procesos internos, consiga logros económicos, provee gran satisfacción, alegría, entusiasmo y empatía entre los miembros de la familia y genera rápidamente un ambiente saludable y de colaboración (y por supuesto de alto impacto y muy visible en los empleados). Es justamente esto lo que se resuelve a través de una adecuación exitosa de los modelos de gestión.

RESUMEN

Los modelos de Gestión deben adaptarse a la realidad de la Familia-Empresa. No se deben enfocar sólo en la busqueda de rentabilidad sino en el equilibrio afectivo y las posibilidades y potencialidades de las personas involucradas. En el proceso de profesionalizaciónse propone cambiar la cultura de la organización para lograr cada vez más decisiones inteligentes y fundamentadas antes que las impulsivas, donde se planifique en lugar de improvisar, donde se busque mejorar cada proceso para cumplir objetivos y no simplemente intentar sobrevivir.

Esto llevará su tiempo y ,por supuesto, tendrá cierto nivel de esfuerzo, sacrificio, tensión o crisis.  Como dicen algunos, madurar duele, pero vale la pena. Sin embargo hay que tener cuidado, pues lo que queremos decir es que “madurar” no es sólo “crecer”, sino también “hacer” para llegar a “ser”. hay que tener confianza y apoyarse en los asesores. Hay que pedirles que se involucren con nosotros en la gestión. La diferencia se logrará entonces, con la convicción y tenacidad de los dueños o directores en avalar, sostener y alimentar este proceso hasta que se integre en toda la organización. En estos casos les propongo la frase de Santa Teresa de Avila: “La paciencia, todo lo alcanza”.

Autor Javier Garcia