Durante 2012, 35% de las 5.000 mayores empresas privadas mundiales dejará de adoptar decisiones inteligentes.

 

Por el contrario, predice Gartner, un pequeño número de compañías y ejecutivos ha descubierto que una verdadera business intelligence es clave para manejar organizaciones.

Muchos ejecutivos ven en la inteligencia de negocios, (o business intelligence, BI), una mera solución de software que se compra, se instala y se despliega vía datos en una pantalla. No lo creen así James Campbell, Kenneth Kurtzman y Adam Michaels, de la consultoría Booz & Company. Más aún, definen esa actitud como una percepción falaz. Pese a sus altos costos de procuración y mantenimiento. “los sistemas convencionales suelen deparar información inadecuada o distraer al personal con minucias”.

Convencionalmente, las aplicaciones de business intelligence (BI) son definidas como herramientas de soporte de decisiones que permiten en tiempo real, acceso interactivo, análisis y manipulación de información crítica para la empresa. Estas aplicaciones deben proporcionar a los usuarios un mayor entendimiento que les permite identificar las oportunidades y los problemas de los negocios. Los usuarios son capaces de acceder y apalancar una vasta cantidad de información y analizar sus relaciones y entender las tendencias que últimamente están apoyando las decisiones de los negocios. Estas herramientas previenen una potencial pérdida de conocimiento dentro de la empresa que resulta de una acumulación masiva de información que no es fácil de leer o de usar.

Las empresas emplean esos sistemas para detectar o seleccionar conjuntos de indicadores –inclusive a medida– que los ayuden a conducir estrategias centradas en utilidades. “Este grupo sabe –apuntan los analistas– que la información recogida o procesada confiere la capacidad de evaluar correctamente la dirección del mercado, identificar puntos fuertes o débiles y medir el progreso respecto de objetivos claros. Ello comporta aplicar habilidades, procesos, tecnologías y prácticas que sustenten la toma de decisiones”.

Dos casos

Los autores conocen de cerca ejemplos de BI en acción. Así, un proveedor logístico alemán líder, con 470.000 empleados en 120 países, reconoció la necesidad de reducir complejidad, mejorar transparencia y abandonar las decisiones tomadas de forma puramente intuitiva.
Entonces, diseñó un sistema de información distinto, basado en datos concretos. Consolidó cuatro unidades de negocios y más de 3.000 entidades alrededor del mundo. Los indicadores básicos de desempeño que emergían permitieron al equipo gerencial mejorar la información financiera, afinar controles y transparencia en toda la empresa, armonizar sistemas y ahorrarse más de e 1.000 millones.
En otro caso ejemplar de implementación en BI, una empresa internacional de softwarerealineó estrategias midiendo grados de crecimiento en relación con el potencial de ciertos mercados. Su objeto era evaluar ingresos y márgenes en toda su cartera de productos, a fin de que el management la equilibrara con las estrategias.

Desde el principio, la compañía generó un mensaje claro: mejorar el crecimiento en la primera línea y el valor bursátil. Esto llevó a cambios internos y externos. Como resultado, la firma elevó ventas de 4 a 7% anual y casi dobló el precio de las acciones en dos años.
A criterio de Kutzman, las razones por las cuales la mayoría de las empresas no obtiene lo máximo en materia de inteligencia de negocios no tienen nada que ver con el softwareen sí mismo. Por lo común, los productos disponibles son fáciles de instrumentar e increíblemente potentes, ricos en posibilidades, capaces de agregar, integrar y analizar datos originados en cualquier punto de una organización.

Mucho más que datos

El verdadero motivo de que la BI no funcione es que muchas compañías tropiezan con obstáculos en sus primeros intentos de apalancar desempeños. Muy pocas tienen disciplina suficiente para enfocar las operaciones de cada unidad de negocios y cada línea de productos en las cosas que hacen mejor. Quienes sí lo hacen identifican sus puntos internos más fuertes, definen metas estratégicas bien sopesadas y –casi obsesivamente– miden resultados en relación con esas metas.

“Apropiadamente desplegada –subraya Michaels–, una buena inteligencia de negocios debiera facilitar la definición de estrategias, el aumento de utilidades y el desarrollo de una cultura orientada al correcto desempeño organizacional. Eso es mucho más de cuanto hace una red convencional de datos, pues BI es en verdad una forma de operar”.

Por ello, resulta crítico concebir parámetros capaces de medir el cumplimiento de objetivos específicos. Una vez en línea esas normas, los ejecutivos han de dedicarse a ganar apoyo entre los grupos de interés claves, más la cooperación del personal y los socios, a fin de asegurar una instrumentación ágil, sin fisuras.

Aun si una empresa no está planeando nuevas instalaciones o una amplia reorganización, le vendrá bien estudiar los pasos siguientes. Analizarlos permitirá ver la BI desde otra perspectiva, entender los riesgos involucrados o las acciones tendientes a aprovechar la inteligencia de negocios.

Parámetros

Son claves para diseñar una estrategia exitosa en inteligencia de negocios. Deben ajustarse estrechamente a la gestión de una compañía y sus capacidades esenciales. Esto incluye factores endógenos y exógenos, amén de una serie equilibrada de indicadores, tanto líderes como secundarios. Tal vez no exista un aspecto en implementar BI más relevante ni difícil que seleccionar parámetros estratégica o matemáticamente aptos.

Los patrones de mensura deben adaptarse a la estructura de la compañía y armonizar con sus metas específicas. “Antes que recoger miles de cifras arcanas –subraya Michaels–, tales como total de cabezas, lanzamientos de productos por año o tiempos promedios de manipulación, las empresas debieran centrarse en estadísticas realmente útiles. Por ejemplo, rendimientos decrecientes de mano de obra, proporción de programas en fase de desarrollo o problemas de apoyo a clientes”.

Otro parámetro pertinente es el retorno sobre inversión en innovaciones (ROI-2 en inglés). Una serie de estudios, realizados por Booz & Company durante los últimos siete años hasta 2010, correlaciona estadísticas ROI-2, crecimiento orgánico y nexos con gastos en innovación. Lo hace con el desempeño financiero en formas que pueden llevar a quienes toman decisiones a generar retornos más altos y fiables en términos de innovación, investigación y desarrollo.

Los fundamentos matemáticos de ROI-2 respalda su validez como parámetro. Pero también lo hace el hecho de que funcione como indicador básico, contribuyendo a que los tomadores de decisiones anticipen el perfil de una cartera de productos en un futuro previsible. Demasiado a menudo, las empresas se apoyan solo en indicadores atrasados, que miden correctamente desempeños pasados, sin prever lo que espera a la vuelta de la esquina.
Los buenos esquemas de mensura amplían la gama de consideraciones temporales. Algunos, como ROI-2, orientan el proceso decisorio hacia el largo plazo, quizás un año o más. Otros, como la tasa de mayores ventas, influyen en escala semanal o mensual. Asimismo, un contexto diario suele revelar patrones tan esenciales como la reacción del cliente, claves para la gestión inmediata. Cada tipo de parámetro tiene un papel en las estrategias efectivas atinentes a la inteligencia de negocios.

Revisión continua

Parámetros e incentivos de desempeño deben ser continuamente examinados, para asegurarse de que estén en línea con la estrategia. Por eso, las compañías han de emplear procesos de mejora continua en la materia. Esta política permite gestionar y manejar parámetros, impulsar el valor, instrumentar arquitecturas flexibles y encarar procesos tendientes a adaptar rutinas y ajustes. Al respecto, importa equilibrar entre actualizaciones bien pensadas y un núcleo estable de parámetros que faciliten análisis de largo plazo.

Nada se gana en BI sin el respaldo y el liderazgo de los grupos de interés claves. El papel que asuma el personal resulta tan relevante como los propios parámetros. Por ello, organizaciones tan avanzadas como Nippon Electric Company (NEC) o Yahoo! han creado un cargo específico: director de desempeño, (en inglés CPO, Chief Performance Officer).

“El surgimiento de esta función pone de manifiesto –observa Campbell– una cultura gerencial basada en la inteligencia de negocios y fomentada por ella. Por ende, sus parámetros deben ser supervisados por la conducción superior y manejados por ejecutivos directamente responsables de los resultados. En el caso de mesas de dinero, por ejemplo, el CPO tiende a combinarse con el director financiero. Especialmente si sus iniciativas también implican al director operativo.

En síntesis, instrumentar inteligencia de negocios involucra toda una empresa a lo ancho y lo largo de su estructura. Si bien los ejecutivos no precisan depender de nuevos sistemas para poner en práctica capacidades BI, deben asegurarse de que todosoftware de su tipo responda a una visión orgánica sobre el futuro de la tecnología informática eventualmente) en acción.

por Mercado.com.ar

Fuente http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=370525