Las empresas no fracasan porque las fuerzas del mercado las fuercen a ello,

sino porque sus empresarios toman las decisiones equivocadas o carecen de los recursos necesarios para sobreponerse a ellas.

Con frecuencia los académicos sostienen que la elección del camino a seguir, la estrategia de la empresa, está precedida de la definición de un sueño, es decir, de las metas que se aspira alcanzar. Pretender escoger el mejor sendero sin unos objetivos claros es similar a la situación de quien pretende avanzar sin conocer su destino. “Si no sabes a dónde te diriges, cualquier camino te lleva”, es la analogía más usada para resaltar la imperiosa necesidad de claridad sobre los propósitos.

Por otro lado, no se puede elegir el camino a seguir sin disponer de la información que provea un riguroso análisis que identifique las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno competitivo. Las acciones que van a adelantar los competidores no son conocidas de antemano. Solo cuando han hecho su aparición en el mercado. Todo ello genera incertidumbre. La única opción es estar alerta a los movimientos de los competidores para reaccionar y encontrar las maneras de contrarrestar los efectos adversos que puedan tener sobre la empresa. Además las tecnologías avanzan de manera inexorable y pueden alterar las condiciones de la competencia. Pueden facilitar la aparición de nuevos productos o servicios o volver obsoletas las técnicas de producción. No se puede menos que estar siempre con un ojo avizor puesto en las tendencias de las tecnologías.

Más aún, las políticas macroeconómicas de los gobiernos de turno pueden generar nuevas amenazas u oportunidades. Es indispensable tener una posición de vigilia permanente sobre los posibles cambios en las políticas económicas. También se presentan contingencias al interior de la empresa. El inesperado retiro de personal clave y las normales fallas que acompañan a todas las acciones de las personas son solo dos ejemplos de las incertidumbres que se generan al interior de la empresa. Así que, tanto entorno como interno, son fuentes se incertidumbre. Ante ellas el empresario tiene que asumir los riesgos que implica la escogencia de cierto camino. Por ello esa elección es una apuesta en la que se invierten los recursos que demanden las acciones con los que se espera conseguir mejores resultados. Para afrontar esta apuesta el empresario puede reunir toda la información que le sea posible. Pero ella nunca será suficiente para eliminar sus incertidumbres. Solo le sirve para fortalecer su convicción de que el camino que escoja sea la mejor opción. Pero esa elección siempre será una apuesta.

La mejor recomendación que se puede dar a quien apuesta es que pondere los riesgos y las probabilidades de ganar. Si apuesta a los caballos, por ejemplo, lo mejor es recomendarle que obtenga información detallada sobre los resultados en competencias anteriores. Para cada uno de sus favoritos averiguar cuándo triunfó, frente a qué clase de competidores, en qué clase de terreno, en qué longitudes, quiénes fueron sus jinetes, quiénes los jinetes competidores, etc. Estos conocimientos no aseguran que su apuesta por su caballo favorito vaya a ser ganadora. Pero, si las condiciones de la competencia en la que está apostando son similares a las de aquellas en las que triunfó anteriormente, las probabilidades de una apuesta exitosa se incrementan de manera considerable.

Aplicada esa recomendación, señala que la estrategia debe diseñarse tomando en consideración los factores externos que determinan las condiciones que imperan en cada sector: El poder de negociación de los proveedores y de los compradores, las barreras de entrada al sector que impidan o faciliten la aparición de nuevos competidores, las amenazas que pueden generar la presencia de productos o servicios que sustituyan los que ya se ofrecen, y la intensidad de la competencia impuesta por los competidores más destacados. Una vez analizadas estas cinco fuerzas el gerente debe definir la posición que su empresa tiene que asumir ante ese enjambre de consideraciones. Esa posición debe definir, de manera racional, las formas que la compañía elija para responder a las condiciones que imponen las cinco fuerzas mencionadas. Ese posicionamiento, que es la clave de la estrategia, define el camino a seguir.

No puede negarse la racionalidad y validez teórica de esa recomendación. Pero creemos que no responde a la realidad del empresario o del gerente. La estrategia así definida no es más que un ejercicio técnico para identificar los condiciones del entorno que, supuestamente, fuerzan a la empresas a ajustarse a sus designios. La tesis de que la tarea principal del gerente o del empresario es establecer dichas circunstancias para ajustarse a ellas implica que su habilidad principal debe ser analítica y racional.

Nosotros no lo creemos. La empresa no es un mero ente reactivo a las condiciones externas. La empresa no es una cosa. No es una máquina que siempre se comporta en concordancia con las instrucciones de su operador. La empresa es, en su esencia, un grupo de personas actuando de manera cooperativa en procura de un propósito común. Por eso sus comportamientos no están determinados por fuerzas del mercado, sino que son elegidos por las personas encargadas de su dirección: sus empresarios. Las empresas no fracasan porque las fuerzas del mercado las fuercen a ello, sino porque sus empresarios toman las decisiones equivocadas o carecen de los recursos necesarios para sobreponerse a ellas. En todos los sectores hay compañías triunfadoras y perdedoras. Los empresarios tienen la discreción de interpretar las condiciones de su entorno y elegir las formas que juzguen adecuadas para enfrentarlas. Es normal suponer que buscarán maneras creativas de sobreponerse a aquellas condiciones a las que supuestamente deberían someterse. Los empresarios hacen que la empresa sea un ente proactivo que tiene una tendencia natural a encontrar las formas más efectivas de sobreponerse a las restricciones del entorno. Las organizaciones más admiradas son aquellas que no se someten a esas restricciones, sino que imponen nuevas reglas de juego. Las que cambian y modelan su ambiente. La estrategia, como análisis de entorno, no es más que un dato que puede tener el empresario para enfrentar su problema central que es el identificar formas novedosas de conducir las acciones dentro de su empresa para superar las restricciones del entorno. Esto demanda del empresario unas habilidades de innovación y gran convicción y compromiso con sus nuevas ideas.

Volvamos al caso de quien está apostando en una carrera de caballos. Ya se señaló la conveniencia de obtener, de antemano, la mayor cantidad de información sobre los antecedentes de sus caballos favoritos. Esa es una información importante y el consejo de obtenerla uno muy sensato.

Pero parecería que nuestro apostador imaginario necesita complementar esa información. Otras reflexiones, quizás más fundamentales, son las relacionadas con sus condiciones personales. Aquellas que den respuesta a interrogantes tales como, ¿Cuántos recursos puede realmente asignar a la apuesta? ¿De qué monto de reservas puede disponer en el evento que quiera intentar recuperarse de unas eventuales pérdidas iniciales? ¿Cuál es su límite para la apuesta? ¿Cuáles son las consecuencias personales en el evento de un resultado adverso? Estas y otras observaciones sobre su condición personal también son indispensables. Ellas son las que verdaderamente determinan su capacidad de apostar y definen sus propias reglas del juego. O mejor dicho, las reglas del juego personales para abocar los riesgos de la apuesta.

Consideraciones similares se aplican en la apuesta que hace el empresario al elegir el camino a seguir. El análisis del entorno es importante más no suficiente. Parte esencial y quizá más fundamental, es la relacionada con la realidad misma de su empresa. Una especie de inventario de los resultados de sus pasadas experiencias, de sus aspiraciones, recursos y sus limitaciones. Es posible que las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno puedan ser ilimitadas o inalcanzables, las primeras, o insuperables, las segundas. Pero sus formas de enfrentarlas siempre estarán limitadas por sus recursos y capacidades. La estrategia está determinada por los recursos, actuales y potenciales de que pueda disponer la empresa. Por ello parece más indicado empezar la búsqueda del camino a seguir con el análisis de su propia realidad. La peor apuesta es la que no tiene en cuenta las capacidades y los recursos. La estrategia no puede ser un sueño inalcanzable ni una utopía.

Nuestra recomendación

La elegancia conceptual de la recomendación de los teóricos se desluce cuando se pone de manifiesto la realidad de la empresa y el empresario. Es perfectamente válida para el caso de un apostador, cómodamente sentado en la tribuna, apostando a la eventualidad de que su caballo favorito resulte triunfador. Pero la realidad del empresario es diferente y bastante más compleja, pues no está en la tribuna apostando a cuál será el caballo triunfador. Está en la pista participando en la competencia. Y no está apostando a cuál será el corcel vencedor, sino que está apostando a quien será el jinete ganador, entre los cuales, él es uno de los participantes. Tampoco está en el partidor a la espera de la señal de inicio de la carrera. Está en medio de la competencia que ya puede llevar varios años de duración. Más aún, la competencia no tiene un punto de llegada definido. No tiene una meta a una determinada distancia. La carrera no termina. Sus verdaderas opciones son identificar las maneras de mantenerse, quedar rezagado en el camino o retirarse.

Recomendarle a ese jinete competidor que se detenga hasta completar el análisis exhaustivo de las condiciones de la competencia es irrealista. Lo que se podría recomendar es seguramente lo mismo que él naturalmente ya viene haciendo: juzgar si la posición que ha alcanzado con sus esfuerzos satisface o no sus aspiraciones. Si está satisfecho, continuar con el trabajo que le ha permitido posicionarse. Si no lo está, medir sus fuerzas y decidir si debe ser mesurado o agresivo en utilizarlas. Estar atento a la forma como están avanzando sus competidores. Estar claro de su posición relativa frente a ellos y de la forma como ha venido cambiando su lugar, si está adelantando a otros competidores o si está siendo rebasado por ellos. En pocas palabras, la recomendación sería estar consciente de la forma como se viene desempeñando y tomar los correctivos que considere necesarios cuando piense que quiere y puede mejorar su desempeño.

Creemos que esta es una descripción realista de la situación del empresario ante el interrogante de qué camino seguir. La empresa existe porque está recorriendo un camino. En ese recorrido ha sentido y convivido con las presiones de su entorno, de su competencia. Para enfrentarlas el empresario ya ha tomado unas acciones que han producido unos resultados. Estos resultados son los que han permitido la sobrevivencia de su empresa. Las compañías que han logrado sobrevivir siempre tienen una estrategia. Los resultados obtenidos son la manifestación concreta de esta. La estrategia es la que muestran sus resultados. La evaluación objetiva de esos resultados es el verdadero punto de partida para escoger el camino a seguir. Ella es la que permite identificar las correcciones de rumbo necesarias para mejorar sus resultados.

Para poder evaluar su estrategia, el empresario primero tiene que conocerla. El punto de partida es el diagnóstico estratégico de los resultados obtenidos en el pasado reciente. Antes de ponerse a buscar nuevas alternativas hay que conocer muy bien los resultados de la estrategia que ha venido siguiendo. Hay que empezar, como señala Sócrates, por conocerse a sí mismo. Refiriéndose a las personas indicó: “La vida que no se cuestiona no es digna de vivirse”.

Hay que cuestionarla para aprender a conocerse mejor a uno mismo. ¡Conócete a ti mismo! es su mandato. Aplicado a la empresa diría: “La empresa que no se cuestiona está condenada a desaparecer”. El cuestionamiento de sus rumbos, de su estrategia, es lo que le permite conocerse mejor. ¡Conoce tu estrategia!, sería su mandato para el empresario. Sin ese conocimiento no es posible evaluar, de manera objetiva, la bondad de las posibles acciones futuras. El paso inicial para la elección del camino a seguir es el conocimiento del camino recorrido. Preguntarse:

1. ¿Cómo y por qué el camino recorrido me ha llevado donde estoy y a dónde me llevará si no cambio el rumbo?

2. ¿Qué correcciones de rumbo debo introducir si no estoy satisfecho con el destino a que me llevaría de continuar recorriéndolo de la misma manera?

Las respuesta a estos interrogantes son el verdadero punto de partida para definir qué camino seguir. La estrategia, en términos realistas, consiste en introducir correcciones de rumbo a la que ya se tiene. Introducir cambios en las tendencias que muestra la estrategia seguida en el pasado reciente. Lo que necesita el empresario es una metodología para hacerla explícita y poder evaluarla. La definición de la estrategia se fundamenta en el diagnóstico estratégico de los resultados obtenidos. La evaluación objetiva de esos resultados es la piedra angular sobre las que se cimienta la identificación de la estrategia y la elección del camino a seguir. Es el fundamento de “La Estrategia basada en los Resultados”.

Autor Dr. Alfredo Ceballos