Peter Drucker decía que toda la razón de ser de una empresa es innovar y hacer marketing.

Muchas empresas hay que son consideradas excelentes en marketing, pero pocas se les llamaría líderes en innovación; como lo ha sido indiscutiblemente Apple,cuyo anterior “Chief Evangelist”, Guy Kawasaki, estuvo recientemente en México invitado por el IBM Industry Day, en el cual el equipo de Ana Paula Nacif logró convocar a cerca de 1200 directivos y ejecutivos de diversas áreas de negocios e industria.

En dicha ocasión, tuvimos oportunidad de conversar con el que fuera protagonista de las grandes innovaciones de Apple en las últimas décadas, sobre fomentarla en forma efectiva en la empresa.

GHerrera: Una queja frecuente entre los corporativos es que la inversión en innovación no siempre rinde frutos, o tarda mucho en hacerlo ¿Qué se está haciendo mal?
Guy Kawasaki: Muchas compañías sienten que deben tener resultados cada 90 días, o cuando reportan ganancias de un período, hay un problema de mentalidad de corto plazo.
Pero la verdadera innovación es más que eso. Se innova cuando vamos más allá de sólo escuchar a tus consumidores, quienes te van a pedir siempre 10%, 20%, 30% más de lo mismo que conocen, pues los consumidores rara vez pueden expresar lo que nunca han visto.
En Apple, el consumidor nunca nos pidió la Macintosh, o el IPod, o el IPhone.

GHerrera: Difícilmente se encontraría una empresa que negara la necesidad de innovar, pero pocas lo hacen, realmente ¿Qué se necesita para crear una organizacional que verdaderamente lo logre?
Guy Kawasaki: Forzar la innovación es muy difícil, especialmente dentro de grandes compañías. En primer lugar, la cabeza debe estar comprometida, el CEO debe estar convencido de la necesidad no sólo de estar en la siguiente “curva” sino de crear la siguiente curva.
En segundo lugar, debemos permitir a la gente tomar riesgos, pues parte del proceso de innovación es cometer errores, ya que muchos intentos de innovación fracasarán. Se necesita una atmósfera de tolerancia al error.
Uno de los peores riesgos para la compañía sería justamente el que aquellos que se arriesgan, la abandonen porque no se tolera el error, quedándose sólo con gente que no se atreve a probar nuevas cosas. Ese sería el fin de la innovación en dicha empresa.

GHerrera: ¿Alguna recomendación práctica de cómo hacerlo?
Guy Kawasaki: Es conveniente “separar” incluso físicamente las áreas de la empresa destinadas a innovar y las dedicadas a la normal administración: diferentes instalaciones, diferentes locaciones, estructuras, etc.

GHerrera: Algunas veces se oye la queja de que las empresas esperan que los empleados innoven, como si fuera parte normal de su trabajo, sin retribución adicional por ello.
Guy Kawasaki: Es un tema complejo, pues aún si un empleado logra una innovación exitosa, Ventas tiene que venderlo, Logística tiene que entregarlo, etc. Toda la compañía está involucrada en hacer de la innovación un éxito.
Pero en todo caso, la innovación exitosa debe ser premiada en dos aspectos: reconocimiento y compensación (financiera). No hay nada peor que trabajar en una empresa donde la gerencia es tan estúpida que no se dan cuenta que has hecho algo grandioso. Si por alguna razón no es posible el premio financiero (p. ej. bonos), absolutamente debe reconocerse, por lo menos, cuando alguien ha hecho algo estupendo.

 

 

 

Fuente: cnnexpansion.com