Buenos jefes crean buenos ambientes de trabajo donde se desarrollan personas motivadas que hacen bien su tarea y encantan a los clientes

 

Buenos jefes crean buenos ambientes de trabajo donde se desarrollan personas motivadas que hacen bien su tarea y encantan a los clientes que, en definitiva, son quienes pagan el sueldo y hacen la diferencia. Tal es el círculo virtuoso que asegura el buen camino de las organizaciones. La clave está, entonces, en formar buenos líderes, dice el consultor de empresas y autor del libro No más pálidas. Cuatro actitudes para el éxito, mientras lamenta que en Uruguay se esté perdiendo educación, seguridad y el valor del trabajo.
 
−¿Alcanza con ser buen jefe para conseguir resultados extraordinarios?
 
−Es una condición necesaria. Elegí un muy buen gerente general y todo lo demás viene solo.
 
−¿Qué tiene de particular un buen gerente general?
 
−No lo digo yo, lo decía Jack Welch, el legendario CEO de General Electric, un ícono en el mundo empresarial. Él sostenía que los buenos líderes tienen cuatro cosas que los diferencian de los demás. La primera, es que tienen energía por encima del promedio, la segunda, es que contagian esa energía y andan por la vida desarrollando nuevos líderes, desarrollando a las personas en su máximo nivel. Y es así, no tiene derecho a ser líder quien no lleva en su ADN la necesidad de formar nuevos líderes. Van por la vida con un tarrito de fertilizante y una regadera haciendo que las flores florezcan. La tercera característica es que toman decisiones, dicen que sí y dicen que no. No andan a medias, no arrastran los pies. Si las flores no florecen, las cortan. Y cuarto, una característica olvidada de algunos líderes: son ejecutivos, hacen que las cosas pasen. Ejecutan los planes de acción, no se quedan en la retórica. A veces las empresas confunden lo que es un líder y piensan que es alguien que habla bonito, que tiene un carisma especial con la gente. No necesariamente son tipos simpáticos e histriónicos sino que tienen la autoridad generada por la confianza que los demás ponen en ellos y hacen que las cosas pasen. El ejecutivo tiene que ejecutar y esa es una diferencia muy grande de los buenos líderes.
 
−¿Ha visto grandes líderes en Uruguay?
 
−Hay caramelos surtidos en la viña del señor. Hay ejecutivos muy buenos y hay también de los otros. Ahora que el mercado laboral está muy activo y cuesta conseguir recursos, es importante que tengas buenos jefes porque los jefes son los que crean el clima organizacional, los que desarrollan a las personas. Los buenos jefes no abandonan a las empresas, las empresas los abandonan a ellos. Las razones por las cuales la gente se va de las organizaciones tienen que ver más con el jefe que con la empresa. Por ejemplo, si el trabajo que le ofreció no es el que esperaba, si se olvida de darle coaching y feed back, si no hay oportunidades de desarrollo para la persona. Todas esas son responsabilidades del jefe.
 
−Las condiciones del país de hoy hacen que la gente se vaya más frecuentemente de una empresa a otra.
 
¿Se están viendo dificultades para retener el talento?
 
−Hay de todo. Hoy se habla mucho del tipo de la generación Y, que quiere satisfacción inmediata y se va de una empresa porque no le gusta la persona que le tocó al lado. No siempre es así. Yo conozco organizaciones que tienen toda gente generación Y y están encantados con lo que hacen porque tienen oportunidades de desarrollo. Eso no ha cambiado porque no cambió la especie humana. Vos podés incluso aceptar un trabajo de menor remuneración si el ambiente de trabajo es muy distinto a un trabajo donde tu jefe es insoportable. Es más, hay una estadística de un investigador sueco que siguió durante diez años a más de tres mil hombres y descubrió que los que trabajaban con malos jefes tenían hasta un 40% de probabilidad de tener problemas del corazón. Esto quiere decir que un mal jefe no es neutro, que un mal jefe te puede matar. Igual, de un mal jefe podés aprender algunas cosas, como lo que no vas a hacer vos cuando te toque ser jefe. Pero no podés tener un mal jefe toda tu vida.
 
−¿Todas las personas son potencialmente buenos jefes?
 
−Todo se aprende y se cultiva pero no todos pueden ser jefes. Es más, en ocasiones cometemos el grave error de promover a un buen técnico a la posición de jefe, y a veces no resulta un buen jefe. No siempre, pero en estos casos terminás perdiendo al mejor técnico y ganando al peor jefe, que le hace la vida miserable a todos los que reportan a él. Las habilidades que necesita para ser jefe no son las mismas que necesitaba para ser técnico. Ser jefe es una profesión en sí misma.
 
−¿Cómo detectar entonces al buen jefe?
 
−Ah, es todo un desafío. Primero hay que observar a la persona en su no jefatura. Debería ser algo medio de cajón al ver a la persona trabajar con otras personas y poder ver quiénes sobresalen, quiénes son los más escuchados, quiénes tienen autoridad sobre los demás, quién es respetado cuando da una opinión. También tenés que ver si tiene la capacidad para encarar situaciones difíciles, eso es fundamental, va a haber momentos en que tendrá que decirle a alguien que algo no está bien, e incluso que tendrá que echar gente. A nadie le gusta echar a nadie, pero ser jefe viene con todo, con lo bueno y con lo malo, con lo lindo y con todo lo demás. No me digas, ahora que estás en esta posición, que no podés sacar a una persona que no está aportando a la organización. Es una decisión que tenés que tomar como jefe. Si no podés hacerlo, sos un mal jefe. Te tiene que importar la gente, si a ti no te importan las personas, si no te alegrás con los resultados de las personas de tu equipo, no sos un buen jefe. Hay muchos que aplastan a los que tienen al lado, que se rodean de tontos. Siempre tenés que estar con gente mejor que tú. Si no la tenés es porque te creíste el rey, el sabio. Vos tenés que rodearte de los mejores para que a la organización le vaya maravillosamente.
 
−El temor habitual es que esas personas terminen siendo mejores que uno y lo pasen por encima.
 
−Sí y hay que tener la valentía para aceptarlo. Pero si tú no le das espacio en tu organización, se van. A veces pasa que tenés un tipo tan, tan bueno que lo taponeás para que la organización no se lo lleve a un departamento en el que puede ser mucho más útil. Lo apretás porque si te sacan a esa persona nadie va a hacer ese trabajo. ¿Qué pensás que va a hacer el que es muy bueno?
 
−¿Se va a ir?
 
−Se va a ir a otra empresa, no al otro departamento de la misma empresa.
 
−¿Cuáles son entonces los cuatro trabajos del jefe que usted imparte en los talleres?
 
−Construir el equipo, fijar el rumbo, desarrollar y reconocer. Esto último es importante, reconocer los logros, reconocerlo públicamente y no estoy hablando de plata. Hay ejecutivos de alto nivel que no se van de las empresas por plata, no se van porque no les guste el trabajo, porque no les guste la empresa, o porque no hayan dedicado toda su vida a esto. Se van porque no toleran al jefe. Por eso es tan importante el jefe. El 95% de las personas es jefe, tiene jefe o las dos cosas a la vez. Desarrollemos las capacidades de liderazgo en las empresas porque eso hace mejores equipos, mejores personas, mejores procesos, productos mejores con lo cual se satisface mejor a los clientes. Todo empieza con el liderazgo. Capital humano es gente liderada y comprometida que logra resultados excepcionales para encantar a los clientes que son los que nos pagan el sueldo. Y entonces se produce el retorno de la inversión, por eso el impacto que tienen los líderes es determinante.
 
−Nuestra región está reaccionando tarde sobre estos temas. ¿En Uruguay solo es asunto de multinacionales?
 
−¿Cuántas multinacionales conocemos de origen latinoamericano? Pocas. La capacidad de formar líderes en Latinoamérica no ha sido foco. Cuesta mucho. La única forma es desarrollando liderazgo, si no, ¿cómo hacer para tener buenos procesos en empresas que tienen 500.000 personas? ¿Cómo hacen los tipos para desarrollar jefaturas en distintos países? Tienen que desarrollar el ADN de la organización y cómo trasmitirlo.
 
−Pero la empresa clásica uruguaya no es una multinacional de miles de empleados. La mayoría son pequeñas y medianas. ¿Esas empresas están también en la carrera por desarrollar el liderazgo?   
 
−¿Cuál es el desafío de esas empresas? Yo me siento frente a cualquier empresa y le pregunto cuál es su desafío y va a ser, seguramente, crecer. Si quieren crecer tienen que desarrollar el liderazgo. No todas lo quieren, algunas no quieren crecer y tienen otro problema. 
 
−Hay emprendedores que no quieren crecer porque quieren tener un control de lo que hacen. ¿Cuál es el problema con esto?  −Si vos tenés una empresa que no quiere crecer vas a entrar en competencia por el mercado laboral. ¿Qué pasa si una empresa de enfrente tiene empuje, desarrollo y necesita nuevos jefes? Los tuyos se van a ir a esa empresa. Mientras no hay trabajo se pondrá a barrer contigo, pero cuando hay mucho trabajo y una oportunidad de trabajo ahí enfrente, no solamente son capaces de irse acá enfrente, sino del país. Eso fue lo que nos pasó en Uruguay. Tomamos la decisión de deportar a muchas personas que consiguieron un mejor laburo en otro lado. Si hay gente dispuesta a dejar el país, cómo no va a haber quien esté dispuesto a dejar una empresa ante una oportunidad mejor de desarrollo. Esto me hace acordar a Steve Jobs que llamó un día a un ejecutivo que trabajaba para una bebida cola y le dijo ¿querés vender agua con azúcar toda tu vida o venir a cambiar el mundo conmigo? El desarrollo importa y a los que son muy buenos les importa más.
 
−¿Hay oportunidad hoy en Uruguay para quienes son muy buenos?
 
−Si las empresas crecen hay oportunidades. El generador de empleo genuino es que las empresas puedan crecer. La macroeconomía es una condición para que el ambiente de negocios se desarrolle, para generar un ambiente pro negocios. Cuanto más pro negocios es un país más chance de desarrollo.
 
−¿Ve al Uruguay como pro negocios?  
 
−No como yo quisiera.
 
−¿Qué le falta?
 
−Entender cómo se crea la riqueza.  
 
−¿Falta voluntad política?  
 
−Absolutamente. Los países que progresan son los países que tienen un motor. Creo que Uruguay ha tenido una bonanza económica muy buena, pero a mí me preocupan mucho dos cosas muy graves que lo están deteriorando. Nos compramos los autos, nos compramos los televisores pero la educación se ha caído, se sigue cayendo y no veo el fondo. Y lo segundo es el deterioro de la seguridad. Esas dos cosas son muy graves y nos están hundiendo cada día más.
 
−Su libro No más pálidas habla de las cuatro actitudes para el éxito: trabajar en equipo, actitud positiva, mejora continua y responsabilidad. ¿No cree que deberían aprenderse antes de ingresar al mercado de trabajo?
 
−Deberíamos aprenderlo desde la escuela. Hemos hecho donaciones importantes de libros para las escuelas de Fundación Logros porque hacer una huertita en la escuela tiene un montón de connotaciones. Primero, aprenden haciendo, aprenden matemática, ciencia. Pero, además, aprenden otras cosas que nos dimos cuenta mirando lo que hacen los chiquilines. Primero, para sacar esta huerta adelante tienen que trabajar en equipo. Segundo, tienen que tener una actitud positiva. De esta semilla voy a tener un tomate, si no pensás que vas a tener un tomate ni siquiera la plantás. Tenés desde antes la imagen del tomate. Luego no podés dejarlo ahí, tenés que cuidarlo y mantener una actitud de mejora continua. Por último, si viene el viento y se lleva todo, tendrás que empezar de nuevo, y esto denota responsabilidad y resiliencia. Ahí tenés las cuatro actitudes. Pero lo más importante es que en Uruguay se ha perdido el amor por el trabajo o la ética del trabajo. Para que te vaya bien hay que hacer un sacrificio grande, pero hay gente que piensa que no. Uruguay se ha separado en dos mitades, entre la gente que piensa que para conseguir cosas tenés que romperte el alma y la otra mitad que piensa que hay que repartir la riqueza. En la escuela, con la huerta, los chiquilines empiezan a darle valor al trabajo. y esto es una cosa que como sociedad tenemos que recuperar.
 
Por Karina Spremolla 
Fuente: www.paula.com.uy