Hace años, un gerente general del que quizá más haya aprendido sobre dirección de personas, recibía montones de sugerencias

 

sobre posibles mejoras. Seguramente porque lo veían muy receptivo y trasmitía un entusiasmo notable, todo el mundo se sentía muy animado a contribuir con ideas para la buena marcha de la empresa.

Tal fue la avalancha de sugerencias –acusaba recibo de cada una y en general hacía una comentario positivo, porque solían ser atinadas– que llegó un momento en que comenzó a abrumarse. ¿Cómo realizar tantas ideas tan buenas? Y ahí cayó en la cuenta que había que hacer alguna variación en el modo de gestionar las iniciativas. Decidió entonces darles otro curso: comenzó a adjudicar la realización de la misma a quien la había hecho. Automáticamente comenzaron a disminuir y al poco tiempo solo llegaban unas pocas muy esporádicas.

Es notable la capacidad que tenemos para idear mejoras. Muy loable, porque pone de manifiesto que estamos pensando en las cosas que tenemos entre manos, que los diversos aspectos del lugar en el que trabajamos –por circunscribirnos al ámbito laboral– no nos son ajenos; que estamos involucrados. Pero muchas veces se nos escapa que toda buena idea nace con una deficiencia congénita: no está hecha, hay que hacerla. Y alguien tiene que hacerla. Entonces las cosas comienzan a no ser tan sencillas como cuando nos dedicamos solo a pensar.

Proyectos, sueños… ¡manos a la obra!

El valor de una idea destinada a realizarse es su carácter de proyecto, y ningún proyecto es bueno si no es factible. Después, además, habrá que realizarlo, hacerlo realidad. Y esta es en definitiva la prueba decisiva de la bondad de cualquier proyecto: su realización.

Es verdad que importa mucho aprender a soñar, porque hay personas tan cortas que son incapaces de ver más allá de lo que tienen delante de su nariz. Pero si alguien pretende no ser solo un “soñador”, deberá conseguir resultados: realizar sus sueños.

De ahí que sea tan necesario tomarse muy en serio esa distinción tan sensata a la que Pfeffer y Sutton dedican un libro: La brecha entre el saber y el hacer, que tiene un subtítulo muy elocuente: Cómo las compañías inteligentes transforman el conocimiento en acción. Porque el mensaje es claro desde la tapa del libro: si se pretende ser realmente inteligente hay que lograr el paso a la acción, hay que bajar a tierra, concretar esas ideas que podrán subyugarnos, pero solo nos harán perder tiempo mientras nos quedemos contemplándolas sin “ponerles patas”.

Es muy frecuente escuchar, y quizá hasta lo digamos en más de una oportunidad, “habría que…”, y a continuación completamos la enunciación de ese deseo proponiendo algo que nos parece que habría que hacer, cambiar o mejorar.

Pero a veces perdemos de vista qué medios resultan imprescindibles para realizar esa idea, y sobre todo quién lo va a hacer. Porque la mayor dificultad de lo que hay que hacer es que no está hecho. Y siempre requiere un esfuerzo, más o menos grande, de alguien o de algunos, que necesitan imprescindiblemente contar con la capacidad de hacerlo y con un tiempo determinado que forzosamente hay que “invertir” para hacer cualquier cosa.

Aunque no se le puede quitar valor a la tarea de pensar –más, es un requisito ineludible si no se quieren hacer las cosas a tontas y a locas–, tampoco es que sea tan difícil. El verdadero desafío es hacer. Y no es que pensar piense cualquiera: hay que saber usar la cabeza. Pero siendo muy valioso el uso correcto de la inteligencia, tampoco hay que perder de vista que son muchos más los que piensan que los que hacen. Y por eso tantos que tienen tan buenas ideas no logran destacar en determinados rubros, porque no concretan.

Saber hacer, y hacer

Comparto la admiración que tantos tienen por el sentido práctico de los anglosajones, su capacidad para “agarrar el toro por lo astas”, como suele decirse, la carencia de protocolos innecesarios y su espontaneidad para no hacerse excesiva cuestión por las jerarquías organizacionales y la supuesta “dignidad” de los trabajos a la hora de sacar algo adelante.

Aunque considero que no es patrimonio exclusivo de ellos, quizá porque una de las primeras lecciones que recibí en el mundo laboral me la dio un hispánico que cuando muy ilusionado le fui a plantear una “idea” que me parecía excelente para resolver una cuestión un poco urgente, me respondió: “estoy harto de ideas, ¿por qué no haces algo concreto?”.

Sabemos por experiencia que si queremos lograr un cambio, como puede ser ahorrar la cantidad de tiempo que perdemos en discusiones inoperantes porque no se traducen en algo concreto, no podemos esperar a verlo hecho realidad en los demás. Aquí sí que está perfectamente justificado un sano “egoísmo”: primero, yo.

Por eso tal vez no sería ocioso cada vez que pensemos, o digamos, “habría que”… de inmediato nos corrigiéramos y cambiando el puro deseo por una decisión nos propusiéramos: esto que hay que hacer, lo hago yo o ¿quién lo va a hacer? Así bajaremos de un hondazo las ideas inoperantes que como pájaros dañinos amenazan con llenarnos la cabeza para restar eficacia a nuestra capacidad de gestión.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 21 de diciembre de 2011.