Un informe del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard sobre habilidades de negociación recoge 5 Errores Comunes

que se cometen durante el proceso de negociación. Son los siguientes:

I.- Contemplar la negociación como un proceso rígido.

Max H. Bazerman en un artículo publicado en “Negotiation” planteaba que en el mundo de las organizaciones con frecuencia parece como si la competición fuese la norma en lugar de la colaboración, que se percibe como una meta inalcanzable, con lo que terminamos aceptando compromisos que consideramos que no son los más adecuados, pero creemos que es mejor llegar a algún acuerdo que a ninguno.

Una de las suposiciones más destructivas en una negociación es la creencia que el “reparto de la tarta” está ya fijado, por lo que el enfoque tiene que ser de ganar o perder. Efectivamente existen un porcentaje pequeño de negociaciones que son distributivas y las partes se ven limitadas a hacer demandas sobre un recurso inamovible. Por ejemplo si el precio es el único aspecto a negociar, nuestras ganancias vendrán a expensas de la parte contraria y viceversa.

Pero en las negociaciones organizacionales se consideran más factores, como el servicio o las relaciones, por lo que debemos buscar las oportunidades de alcanzar acuerdos beneficiosos y que aporten valor a todas las partes a través de soluciones intermedias en las que todos hacen concesiones. Como ejemplo en una negociación de compra-venta , el acuerdo que satisfaga a los negociadores puede ser uno en el que se aumenta el tamaño del pedido si se disminuye ligeramente el precio de cada unidad de producto.

Encontrar estas oportunidades de intercambiar concesiones es fácil si somos conscientes de que debemos buscarlas, pero con frecuencia nuestras interpretaciones de los intereses de la parte contraria evitan que lo hagamos y tendemos a creer que cualquier ganancia de la otra parte viene a expensas de una pérdida por la nuestra.

Para crear valor debemos conocer cuáles son las preferencias e intereses de nuestros interlocutores en una negociación. Bazerman propone las siguientes tres estrategias para descubrir valor en un proceso de negociación:

  1. Construir confianza y compartir información. La forma más directa a través de la cual los negociadores pueden crear valor es compartir información de forma abierta y honesta sobre la importancia que cada parte concede a cada uno de los aspectos a tratar.
  2. Hacer preguntas. Nuestra meta es llegar a entender lo mejor posible los intereses de la parte contraria, pero normalmente ambas partes no están dispuestas a revelar completamente información que consideran confidencial. La estrategia a seguir consiste en hacer muchas preguntas y escuchar de forma activa, más que hablar.
  3. Plantear muchas ofertas de forma simultánea. La mayoría de los negociadores tienden a proponer una oferta exclusivamente y si ésta es rechazada les facilita poca información sobre cómo pueden seguir con el proceso de negociación. Por el contrario si presentamos varias propuestas distintas pero igualmente rentables para nosotros y las rechazan, al hacerlo habrán mostrado sus preferencias o intereses al hacerlo en cada caso y tendremos más información sobre lo que realmente es importante para ellos.

II.- Sobrevalorar nuestros activos.

De acuerdo con principios económicos básicos debemos valorar de igual manera un artículo si queremos venderlo o comprarlo. Pero normalmente no actuamos de forma tan racional. Diversas investigaciones sobre el tema muestran que los vendedores consideran que sus posesiones tienen más valor que las de los demás, lo que puede convertirse en un problema en una negociación.

Algunas posesiones realmente tienen un valor incalculable, que puede ser sentimental, y no las cederíamos por ninguna razón. Otras, según Max Bazerman son “pseudosagradas”. Podemos decir que no son negociables, pero podemos considerar hacerlo en circunstancias especiales, pero tendremos la tendencia a rechazar acuerdos beneficiosos y a responder a las contraofertas con enfado y rigidez.

Otro fenómeno que suele ocurrir es que tendemos a sobrevalorar posesiones corrientes que no tienen valor sentimental. En un artículo publicado en 1990 en el Journal of Political Economy los investigadores Daniel KahnemanJack Knetsch y Richard Thaler describieron lo que sucedía cuando les daban aleatoriamente a los estudiantes participantes en sus experimentos objetos cotidianos como tazas de café o bolígrafos.

Los nuevos propietarios valoraban mucho más los objetos que habían recibido que aquellos que no lo habían hecho (por ejemplo el primer colectivo no vendería sus “nuevas “tazas de café por menos de 7 dólares, mientras que los que no las tenían no las comprarían por más de tres dólares).

Se ha producido lo que  se llama “el efecto legado” que consiste en la hipótesis de que las personas estamos más dispuestas a pagar más para retener algo que poseemos que para obtener algo que pertenece a otro, aunque no exista ninguna causa para ese apego o acabemos de adquirirlo. Esta situación se produce porque una vez que poseemos algo, desprendernos de ello lo interpretamos como una pérdida y los humanos sentimos aversión hacia las pérdidas, lo que nos lleva a sobrevalorar nuestros activos y a pedir demasiado por ellos.

Para vencer a esta tendencia debemos hacernos estas preguntas antes de una negociación en la que nos tengamos que desprender de algún activo:

  1. ¿Lo querría si no fuese mío? Si nos ponemos en lugar del potencial “cliente” el artículo puede no parecer tan atractivo.
  2. ¿Cuánto cuesta realmente? Para valorarlo adecuadamente debemos consultar a un experto.
  3. ¿Qué pasaría si no logramos vender nuestro producto, servicio o idea? Si pensamos que no ocasionaría ningún problema podemos mantener nuestro precio alto, en caso contrario debemos replantearnos nuestras exigencias.
  4. ¿Qué otro valor adicional puedo ofrecer? En la mayoría de las negociaciones el precio no debe ser el único elemento a valorar. Podemos ofrecer servicios adicionales que justifiquen el precio más elevado.

III.- Aprovecharnos excesivamente de nuestro posible poder.

En las situaciones en las que alguien parece necesitarnos más de lo que nosotros le necesitamos, el enfoque de negociación más sencillo podría ser el de “lo coges o lo dejas” y marcar nosotros las exigencias sin tener en cuenta a la otra parte.

Con frecuencia los negociadores que tienen mucho poder logran mejores acuerdos que los que no lo tienen, pero pueden caer en una serie de errores costosos especialmente por subestimar al contrario al no considerar sus perspectiva y menospreciar sus preocupaciones.

Si un negociador siente que le has maltratado o no le has respetado y has abusado de tu poder puedes terminar siendo víctima de una reacción negativa que puede consistir en:

  1. Respuestas irracionales, que lleven a rechazar todas nuestras propuestas
  2. Renegar de los acuerdos alcanzados. Cuanto mayor es la diferencia de poder en una negociación mayor es el esfuerzo de las partes en centrarse en maximizar las ganancias individuales.

Si somos la parte que tiene más poder esta actitud competitiva nos puede conducir a coaccionar a nuestro oponente para que acepte un acuerdo que no va a poder cumplir o lo va a hacer en malas condiciones con lo que la calidad del servicio o producto que nos ofrece se va a resentir . No debemos olvidar, también, que la parte que parece más débil puede que no lo sea tanto por lo que Lawrence Susskind, profesor en el MIT recomienda la búsqueda de una solución elegante que concilie los intereses de ambas partes.

IV.- No saber lo que realmente queremos.

Con frecuencia tendemos a sobreestimar la felicidad que vamos a sentir si ganamos en una negociación o lo mal que nos vamos a sentir si la perdemos. Los psicólogos Daniel Gilbert de la Universidad de Harvard y Timothy Wilson de la Universidad de Virginia han descrito este fenómeno al que llaman el “sesgo del impacto” y que consiste en el menor efecto que tiene a largo plazo en nuestro bienestar un hecho, cuando realmente ocurre, en comparación con nuestras predicciones y expectativas.

En una negociación este prejuicio puede llevarnos a cometer errores al elegir aquello que pensamos que nos va a producir placer o evitar dolor, por lo que debemos reflexionar cuidadosamente sobre lo que realmente nos puede hacer felices para seleccionar las mejores opciones en el desarrollo de la misma.

Especialmente tenemos que tener presente que determinados miedos y deseos así como diferencias obvias entre distintas opciones van a captar nuestra atención y que tenemos que equilibrarlos introduciendo en la ecuación otros factores que pueden afectar nuestra felicidad y bienestar. Por ejemplo diversas investigaciones demuestran que el dinero no se correlaciona fuertemente con felicidad duradera, pero la amistad y otras relaciones sociales si lo hacen.

Para los negociadores que se angustian ante las decisiones difíciles el ser conscientes de la existencia de este prejuicio puede servir para disminuir su ansiedad ya que el saber que podemos recuperarnos de la adversidad, ya que como hemos visto normalmente nuestras predicciones sobre los efectos a largo plazo de la misma suelen ser equivocadas , nos puede liberar para tomar riesgos calculados y por otra parte, el superar expectativas irreales puede promover una situación de satisfacción a largo plazo.

V.- Comprometernos en exceso con un acuerdo.

Diversas investigaciones demuestran que los negociadores tienen una tendencia irracional a aumentar su nivel de compromiso con determinadas líneas de actuación. Este proceso psicológico de intensificación ocurre con frecuencia en situaciones competitivas tales como subastas, huelgas o fusiones y adquisiciones. Cuando las conversaciones se vuelven complicadas podemos pensar que hemos invertido demasiado para abandonar y nos podemos sentir atrapados en un acuerdo decepcionante.

También este exceso de compromiso se puede convertir en una trampa cuando los términos del acuerdo nos atan al mismo con más fuerza que a la parte contraria. Aceptar un acuerdo asimétrico puede ser desastroso.

Guhan Subramanian, profesor en Harvard Business School y en Harvard Law School, recomienda, para evitar este fenómeno y garantizar acuerdos equilibrados entre ambas partes en una negociación, seguir los siguientes tres pasos:

  1. Antes de comenzar la negociación preguntarnos que significaría el no llegar a un acuerdo, desde el punto de vista psicológico y económico y buscar y tener preparada la mejor alternativa a un acuerdo negociado.
  2. Durante la negociación y antes de aceptar un acuerdo comprobar el nivel de compromiso de cada parte. Hacernos las siguientes preguntas:
    a). ¿Qué dificultades tendré para revocar el acuerdo si las condiciones cambian y qué ocurrirá si lo hago?
    b). ¿Qué dificultades va a encontrar la otra parte para revocar el acuerdo?
    c). ¿Qué me pasará si la otra parte anula el acuerdo?
  3. Equilibrar el campo de juego si como respuesta a las preguntas anteriores interpretamos que nosotros estaríamos más comprometidos con el acuerdo potencial que la parte contraria. Para ello:
    a). No asumir que la otra parte se quiere aprovechar de nosotros, puede ser que sólo esté intentando protegerse de un compromiso excesivo.
    b). Negociar un acuerdo más equilibrado y estar preparado para abandonar si la parte contraria no está dispuesta a colaborar. Podemos comenzar planteando cuáles son los riesgos a los que vamos a estar expuestos. Un negociador que quiere llegar a un acuerdo estará dispuesto a escuchar y a hacer ajustes.

Autora Isabel Carrasco